所有的团队问题,归根结底都是老大的问题

  1、一般来说,企业有三大分层:高层、中层、基层。

  高层的主要作用是想战略方向,解决往哪里走;

  中层的主要作用是规划路径,承接拆解并落地高层的战略;

  基层的主要作用是战术实施,核心能力是执行效率。

  2、创始人、一把手很大程度上是企业的天花板,是思维的天花板。

  3、管理的核心:明确目标,用人成事。明确目标是我要干什么,用人成事是实现目标。

  4、一把手要学会抓大放小,给别人空间,别有那种所有的事尽在掌握的欲望。否则,培养出来的都是奴才,大事、小事都给你汇报,什么事都不作主,就等着你拍板。

  5、作为领导,要想清楚自己想要给别人树立什么榜样。比如,你天天说要重视人才,但到培训的时候,不出钱。

  6、一个企业所有的问题,归根到底都是老大的问题。

  7、能成功的人和不能成功的人,最大的区别是能不能从自己身上找原因,找到原因之后,再找方法就容易了。

  一、领导分层模型

  1.企业的三大分层

所有的团队问题,归根结底都是老大的问题

无论企业大小,都分三个层面:

  高层:主要是想战略方向,解决做什么的问题,要有登高望远的能力,能够判断行业的走向,这影响的是企业未来5~10年的发展。

  高层要重点关注的是企业文化、价值观,核心能力是战略能力。

  中层:要有路径规划能力,能够将战略落地,这影响的是企业未来3~5年的发展。

  比如创业公司,早期是外部资源补齐,发展到一定程度就要靠自己,做一个决策,要想清楚未来会有多少影响。

  中层管理者的重要工作是职能配置、流程设计。一个企业的中层好不好,就看企业的创新力,企业创新力直接反映了中层能力。

  基层:是具体做事的人,他们的影响较短,但基层的效率会直接影响竞争力。商业最根本的东西就是效率,企业做的好不好,就看效率、投入产出比,产出就是客户价值,客户价值对应的就是商业价值。

  越是基层的人,越要精细化的考核KPI。越是上层的人越不能执着于KPI,因为很多事情是没有办法用KPI去衡量的。

  基层也决定了客户感知,核心能力是执行能力。

  基层员工的执行能力,中层管理者的创新能力,高层的决策能力,决定了这个企业的发展。

  2.优秀的标准

  对外始终要围绕市场和客户满意,对内要时刻关注组织能力、组织机构、员工素质,精力。把握住这两个方面,就基本把握了企业建设的关键。

  ① 对于基层

  对于基层讲效率,就像一群人在一条河上划船,有的时候你不划,船也在走,河的速度就是市场的增速,市场推着你走,你比河流的速度快,快出来的部分是团队的力量。

  如果市场本来很差呢?那也要继续走,要看带来的增速是多少,要去掉外界的因素看增量。

  所以,对于基层来讲,你带来的速度要比行业平均速度快,这是每个员工都要去考虑的。

  ② 对于中层

  对中层管理者来讲,你带来的加速度要比行业快,就是一次求导为正,否则你是价值消耗者,不是价值贡献者。

  ③ 对于高层

  对高层来说就更难,要保持加速度为正,始终去驱动企业,让组织保持增速增长,即两次求导仍为正。

  始终保持快速增长,不能靠鞭策,得靠赋能,要给员工培训,让每个人成为动力源。高层的价值判断,要让大家感到公平,让大家感到受重视,让大家感到是不缺资源的。

  只有底层的文化、价值做好了,大家都愿意努力,加速度才能保持为正向,同时还能提出更高、更远的目标,形成正向循环。

  因此,创始人、企业总经理很大程度上是企业的天花板,是思维的天花板。

  二、管理的核心:明确目标,用人成事

  明确目标是我要干什么,用人成事是实现目标。

  1.明确目标

  ① 明确目标的4个角度

  a.用商业的逻辑去思考

  比如做技术的人,最自豪的是我的技术比别人牛,但是再牛,也需要他人的肯定,需要来自有支付能力的人的肯定。我们要用商业逻辑去闭环,不能沉浸在自己的环境当中。

  b.以客户的眼光审视

  很多靠科技创业的企业,自己看着都很好,但别人看着却被吓跑了。我们要用客户的眼光去审视,不能只顾自我满足。

  c.从行业的视角评判

  我们要用行业的视角去评估,让行业给你一个很好的口碑和评判,其中也包括竞争对手。

  d.从未来的角度衡量

  也许我现在很牛,但还是要想一想将来怎么样,因为几年后你不一定是最强。我们要保持一段时间的领先,因为大家都在变化,别人不会站在那里等你。

  ② 明确目标的竞争优势

  创业往往是一方面强,其他方面弱,需要大家相互组合补充,相互尊重,用外部去衡量自己。

  迈克尔·波特曾总结过,要形成优势需要满足这三个点:技术领先、成本优势、许可壁垒。

  比如,竞争优势本质是市场占有率的变化。对此,我们看准两点:制造的效率、研发的能力。

  为什么很多大公司都在投入研发?因为只有将基础打扎实了,才能有效满足客户需求,形成竞争力。

  ③ 明确目标的5个误区

  误区一:技术很强。技术强不强不是自己说的,要让有支付能力的客户说你强。

  误区二:要订单,更要客户。二者肯定都要,但前期关注点一定是订单,但需要注意:如何通过拿订单,让客户对你产生好感、有依赖度,形成客户粘性。

  误区三:销售产品,更要销售品牌。销售产品只是一次性的,销售品牌是有持续性影响效应的。无论是企业还是个人都有品牌的,在市场里,在圈子里,大家怎么评价一个企业,评价你这个人,都有背后的口碑。

  推销产品的时候能不能形成口碑,这是很大的考验,要把一个订单变成客户,把产品变成品牌。

  误区四:行业判断不能主观。我在行业里认识七八个人,他们对我们的评价都很好,但扩大到20个人呢?如果换一个圈呢?要尽快去看评价是不是相对客观。

  误区五:个人强,更需要组织强。这点在初创公司尤其明显,初创公司的核心人员都不是一般人,一定有他独特的地方。但是回过头来,若要把企业做大,靠的并不是个人能力,而是组织能力。

  很多时候,大家在外面跑业务,拿到订单或者攻克一个技术难关,大家的兴奋感和成就感很高。

  但反过来,组织能力需要一点点累积,因为组织很难有一下子就让你很兴奋、很成功的时刻,都是逐渐叠加、日积月累的过程,正向激励的延迟满足非常长。

  2.用人成事

  用人成事就是搭班子、带队伍、负责任、做榜样。

  ① 搭班子

  其实,很多事靠一个人蛮难的,越强的人,长板越突出,短板也越明显,怎么去补足呢?最好是扬长避短,团队成员互相取长补短,这就需要搭班子。

  比如,一个部门经理给他配一个什么样的助手,可以补足他的短板。

  搭班子的背后是识人、用人,要时刻想着培养人。我的原则是内部有60分的人,不用外面的80分。

  其实每个人的潜力都是无穷的,你看着别人做成一件事很好,但拿来之后,还有一个移植维护的过程,需要更多的土壤、更多的耐心、更多的阳光雨露去培养。

  ② 带队伍

  建立什么样的队伍,就是去赋能一个团队,让大家在工作中成长。

  带队伍的底层逻辑是:你把别人当工具,还是当资源。

  你是想“我招这个人,给他这么多钱,他就该给我干这么多事”,还是想“我会让你成长,未来几年会长成什么样”。

  不同的想法,最后的结果也是天差地别。

  比如,一个人力资源的同事要做表彰,做个奖杯,这个奖杯的形状、字体改了八稿,领导还没满意,那他以后做什么还有信心?

  你想搞垮下属很容易,就天天骂,连续三周,做一样的否定,如果他还在你们公司的话,这一辈子基本上废了。

  ③ 负责任

  人的天性是趋利避害的,如果你经常抢功劳、甩黑锅,时间长了,也没人帮你做了,都会阳奉阴违。

  比如,我去谈一个合资合作的时候,负责人拿一份文件找我签字,我说签哪?他说这里,我拿起笔就往上签。

  他说你不看一下吗?我说你看过就可以了,他说,那我回去再看一下。

  人是什么?我相信你,你是谈合资的,比我资历老,比我经验足,你谈好就可以了,我签字就是负责任,有问题我来担责任,具体的你来谈。从那以后,他做什么都跟别人说,“我得保证他签的字没有问题。”

  士为知己者亡,骨子里每个人都一样。你只要替下属扛了责任,下面人都会自然生长,顶着你往前走,这是我一个很大的体会。

  抓大放小,把哪些事控制住,把哪些事放掉,给别人空间,别有那种所有的事尽在掌握的欲望。

  否则,培养出来的都是奴才,大事、小事都给你汇报,早请示晚汇报,什么事都不作主,就等着你拍板。

  可怕不可怕?

  ④ 做榜样

  职能部门就是老大的代位,因为你没有那么多时间、精力去做,怎么样去营造氛围是非常重要的。所以,负责任之后还要做榜样——你得自己做。

  我有一个基本原则:你对别人要求的,自己都得做到,因为下面的眼睛太多了。

  你有业绩,你可以不给上面的领导做事情,他不能把你怎么样,但你得给下面的人做榜样,你做的所有事情不要给上面人看,要给下面人看。

  开放心态和学习的状态是进步的基石,开放就是容纳别人,要有容人之处,保持学习的状态。

  你天天给别人提要求,自己没有进步,那怎么可以呢?

  比如,你天天让孩子读书,你到家往沙发上一靠看电视,孩子也很难去投入地学习。

  三、企业家的五重力

  企业家是什么?

  1.给予方向

  要干什么,企业家得讲清楚,让大家为之努力,而且是心甘情愿、全心全力为之努力。

  2.赋予责任

  给空间,让他感受到自己是那个组织的主人,明确责任,一起描绘未来。给权利、给目标,激发其动能。

  3.给予信任

  信任要落实在具体的行动,比如,给你一个任务,开会的时候给你一个眼神,走廊上路过拍拍肩膀,你对人家家里的关心程度等等。

  信任是相互的,你真用心了,别人才能感受的到。

  比如,你说出去的所有话都能兑现。我当时成立了很多企业,总经理都是外派出去的,一般来说,外派出去的总经理最多3年,到期就得回来。

  但有个总经理,在南京派了5年才回来,因为他去的那一年,小孩读一年级,你不能让小孩中间转学,你要考虑别人的具体状况。

  在这上面多花一点时间,多花一点精力,多付出一些爱心,得到的回报是成倍的。

  如果集体之间都能形成良性信任、相互依赖,组织内的扯皮事就会少很多。

  4.给予动力

  创业最困难的时候,怎么给别人动力?靠远景目标。

  人最怕的是什么?

  靠钱去砸,靠钱去砸的东西一定不长远,并且一定会有见利忘义的成分。

  靠义去调动、靠情去调动、靠成就去调动,不能只靠钱去调动,但钱不能没有,人家做了,你也不能亏待人家。

  5.给予能力

  要培养能力,首先是增加见识,让大家到外面去看,然后是在岗培养,容忍失误,再后是系统性培训。

  在一个团队中,让大家的价值观趋同,比其他的事情都重要,降低组织内部的摩擦力,交流、沟通、信任的成本会非常低。

  四、优秀的管理者,会点燃他人内心的火焰

  1.优秀的管理者,是拿着火把的人

  管理的基本功就是点燃他人内心的火焰,领导者要学会驱使别人做事情,像这种“我拿了你的工资给你做事”是最低档的,最高档的是“一群有意识的人,一起干一件有意义的事情”。

  比如,公司的年度讲话,让我分享,我写了两句话:

  信任感,使命感,紧迫感,自豪感,做出真情实感。学习力,创造力,凝聚力,影响力,干得尽心竭力。

  你作为一个组织的老大,首先要建立对组织的信任感,其次是使命感,“我要做成什么,我做的是别人学习的榜样”,然后要有紧迫感,最后把事做成之后的自豪感是群体的。

  最关键,要做出真情实感,不能混,人这一辈子,上班打卡、下班回家,那就废了。

  星巴克的创始人写过一本书《将心注入》,你要把你的心注进去,只靠脑还不行,脑太逻辑了,一定要有心进去。

  管理者还有要学习力、创造力,并且树立在内部的影响力和行业的影响力。

  尽人事、听天命。如果这件事没干成,也不后悔。

  2.写给管理者的4句话

  ① 管理者是行为的规范

  组织内部有很多规则,每天怎么做,作为领导,给别人树立一个什么样的榜样。比如,你天天说要重视人才,但到培训的时候,不出钱。

  管理者是行为的规范,其实下面怎么做,很多时候是看你这个组织的老大怎么做。

  ② 管理者是改进的动力

  所有管理者,一定要去做变革,给组织带来变化。

  ③ 管理者是文化的主宰

  任何组织的内部,管理者都是文化的主宰,是相互支持的,还是一心一意的,还是相互拆台的,还是只听上面的,这个很大程度上就看公司老大是什么样的价值取向。

  ④ 管理者是品牌的象征

  一个企业做品牌,很大程度取决于管理层,但更多客户体会的是员工的具体动作。

  我们要通过产品、服务、一定的载体去体现企业品牌,如果把品牌经营好了,产品自然而然也就OK了。

  五、企业家的自我修炼

  1.自省自驱

  要做到自省是件很不容易的事,既要体会成就之后的自豪,又要不断自省,同时要自驱、自控、自律、自强。

  优秀的企业家一定不是被逼着做事,更多是出于一种大家对某种事情的追求。

  2.尊重差异

  一个团队当中一定有不同的人,但这种差异最好是能力上的差异,价值观上要趋同。价值观相同、能力各异的一群人,才能做好事情。

  要尊重差异,尊重每个人的想法,有不同的方法和路径。

  3.追求卓越

  企业家不能趋于平庸,始终要看到那个最好的,追求那个更好的。哪怕自己做到最好,还要想得更好。

  4.乐于挑战

  企业家的兴奋点在于挑战,在于不断变化。但对于企业家来讲:归因向内,是组织和个人进步的起点。

  归因向内是什么呢?就是一件事出来了,先从自己身上找原因,一个企业所有的问题,归根到底都是老大的问题。

  作为老大怎么办?要自己去反省,先想自己的问题,不要先想着别人的问题。

  能成功的人和不能成功的人,最大的区别是能不能从自己身上找原因,找到原因之后,再找方法就容易了。

  先改变自己,先让自己发生变化,组织才能发生变化,团队才能发生变化。

  六、企业家的基本思维

  1.底线思维

  大部分的创业者,都有底线思维,比如,我的底线是活下来,做什么事,大不了我亏多少。财务底线、法律底线、道德底线都要守好。

  2.逻辑思维

  一般来说,很多企业家都是感觉这个事是对的,咱干就成了,但你带着团队一起做这件事,就得让别人相信,这就要有一个逻辑推导的过程。

  逻辑思维是让群体和你的目标保持一致的最基本的能力,如果没有这个能力,下面的人蛮难去相信你的。

  当然,企业家的第六感,绝大部分是正确的,比逻辑推导出来的更可贵,但让更多的人跟着你做,就得用逻辑推导。

  3.权变思维

  企业发展的不同阶段,要做不同的调整。昨天这样做是对的,明天不一定对,越成功的企业,这方面的问题越大。

  这点最重要的是企业家的眼界,你如何把行业、组织结合起来,然后做调整,就是权变思维。

  4.价值思维

  对内的职能、资源配置讲价值,其实对外也得讲价值,你能给别人带来多少价值,怎么带来持续的价值。

  不要想着投机取巧,很多时候,很多企业家非常想一剑封喉,就是请一个人把这个事搞定,但你自己不改变,请谁都没用。

  很多时候,价值上去了,社会自然而然会给你反馈的,当然,这个过程中要靠很多能力和技巧去支撑。

  5.批判性思维

  存在的不一定合理,我要一直挑战目前存在的东西,能不能更好,能不能更快,能不能有更优解。

  这些思维是企业家必备的,但生命的价值和意义是这样的,(如下图)你的每天是一根柱子,有高峰、有低谷,最后的面积就是你这辈子的价值。

所有的团队问题,归根结底都是老大的问题

  人怎么去衡量自己?更多地是靠你对外、对社会、对群体带来的价值。

未经允许不得转载:飞行邦网 » 所有的团队问题,归根结底都是老大的问题

赞 (2)